Говард Шульц проделал колоссальную работу, создавая «Starbucks», но сейчас он своими руками наносит болезненные раны тем, кто рассчитывал на него.

 

Прежде чем зайти этим утром в ближайший «Starbucks», мне пришлось потрудиться, отыскивая место для парковки. Внутри кто-то играл со своими детьми, влюблённые флиртовали за столиками в углах помещения, блоггеры склонились над своими ноутбуками, из динамиков негромко лилась музыка Джона Колтрейна и Сонни Роллингса. Я не заметил ни пятен крови на полу, ни груды мёртвых тел сваленных в одну кучу у стены.

Кто-то вообще никогда не узнает, что пару дней назад, «Starbucks» пережила самый тяжелый день в своей истории. Компания официально объявила о прекращении работы 500 своих кафе, при этом 100 из них к этому моменту уже были закрыты.

Но даже не это было главным событием дня. Вторник, 1 Июля 2008 года ляжет чёрным пятном на всю историю «Starbucks». В этот день две самых знаменитых легенды этой сети навсегда прекратили своё существование.

Одна из этих легенд – это миф о вечном расширении, сама идея того, что американцам будет нужно всё больше и больше знаменитого старбаксовского кофе. Если бы в компании «Starbucks» был свой Фредерик Джексон Тёрнер, знаменитый летописец американской истории, он бы сказал, что рост сети «Starbucks» прекратился, будучи остановленным, нет, не океанами, а самой моделью экономики страны, зависимой от перевозок, цен на топливо, и величайшей хуцпой империалистического мира.

Вторым мифом оказалось легендарное отношение компании к своим работникам, которых здесь называли не иначе, чем «партнёры». И вдруг, 12 000 этих «партнёров» узнают о новой, хищнической, стороне такого «партнёрства», когда одна из сторон в одностороннем порядке снимает с себя все обязанности.

Культиватором этих мифов, конечно же, был сам создатель «Starbucks», Говард Шульц, провидец, сумевший превратить пять местечковых кофейных ресторанчиков в Сиетле в компанию-мирового гиганта.

#BREAK#

До того, как я начал писать статью о нём для «Condé Nast Portfolio», я думал что Шульц, вернувшийся в компанию на должность исполнительного директора в январе этого года после семилетнего отсутствия, сам объявит о проблемах в компании.

Но нет, эту новость огласили его подчинённые: В статьях, опубликованных в «The New York Times» и «Wall Street Journal» имя Шульца было упомянуто только вскользь. Что ж, это многое объясняет. Шульц ненавидит шум вокруг его компании, и не стал усугублять обстановку.

После того, как моя статья появилась в журнале, а, на самом деле, даже раньше, потому, что его люди каким-то образом раздобыли её черновик, он позвонил мне и назвал меня «предателем». Я опозорил одновременно его и его компанию, сказал он.

Он сказал мне также много других весьма любопытных вещей. Получается, что несмотря на весь его опыт и колоссальный успех, он до сих пор остался весьма чувствительной и практически невинной натурой. Он назвал себя филантропом, который просто управлял кофейной компанией и поэтому стал миллиардером. Поскольку у него самого нет ни малейших сомнений в чистоте собственных помыслов или его миссии, он просто не может представить себе, как они могут появиться у кого-то ещё, даже если этому человеку специально заплатили за клевету.

Но, как непонятны были его ярость и раздражение, когда он заявил мне, что я выполнял «заказную работу», так же неестественно выглядела его «любовь»: Это выглядело так, словно он заботился не о том, чтобы люди считали его умным и компетентным человеком, а о том, что бы они считали его «своим парнем». Сколько ещё топ-менеджеров вы знаете, кто придерживался бы подобных взглядов?

И вот сейчас 12 000 «партнёров» узнают, что такое настоящее предательство. Конечно, как я подозреваю, они обрушат сейчас своё негодование на «starbucksgossip.com», вебсайт о сотрудниках «Starbucks», созданный ими же и для них. Но среди тысяч возмущённых писем, появившихся здесь после этого «Чёрного Вторника», только несколько адресованы самому Шульцу.

Вот один из таких примеров: «Неужели вы думаете, что он хотя бы на секунду задумался о 12 000 людей, оставшихся теперь без работы?» - восклицает один из них – «Конечно же нет! Нет сомнений – нет проблем! Ни у кого нет ни капли совести, ни грамма души. Классический случай нарциссизма».

Но в основном люди не довольны ситуацией с баскетбольной командой «SuperSonik», которая, под руководством Шульца, в своё время достигла уровня профессиональной лиги. Складывается впечатление, что, несмотря на все обещания и ободрения, работники «Starbucks» уже не верят в свою компанию.

Но я всё ещё верю. И убеждения самого Шульца здесь ни при чём. Утверждения, которыми он пытался убедить меня, заявляя, что его, поставленный на поток экспрессо – лучший в мире, или, что он лучше знает, что лучше для его работников, чем какие-то профсоюзы, могут показаться бредовыми. Но, поскольку бред – это всегда какие-то убеждения, то и сам Шульц, я думаю, полон убеждений.

Каждый работник «Starbucks» знает историю жизни отца Шульца, бедного маляра из Бруклина, который после получения травмы едва-едва мог прокормить свою семью. Именно этот опыт, по крайней мере, так гласила эта легенда, явился причиной того, что Шульц старался заботиться о своих работниках, оплачивая медицинскую страховку даже тем, кто работал неполный рабочий день.

#BREAK#

Не думаю, что уволив сейчас такое количество работников, он сможет по-прежнему платить им страховку, вряд ли у него даже появлялись такие мысли. С другой стороны, именно его отец сейчас должен чувствовать себя преданным. Конечно, намного проще выбрать для себя более лёгкий путь, переложив проблемы на чужие плечи.

«Starbucks» рядом с моим домом не попадёт в этот ужасный список. Большинство  из тех ресторанчиков, кому не повезло, или находятся в зонах, на которые начавшаяся рецессия оказала наибольшее воздействие, например Калифорния или Флорида, или открылись всего несколько лет назад или уже давно испытывали проблемы.

Мой «Starbucks» находится в пляжной части города Хемптон, штата Коннектикут. Раньше Шульц заявлял, что в этом месте никогда не будет открыт «Starbucks», чтобы в месте, где он будет отдыхать, ничто не напоминало ему о работе. Этот ресторанчик был открыт здесь совсем недавно, здесь на целые мили вокруг не только нет ни одного кафе «Starbucks», но и какой-либо другой приличной кофейни. И именно это место можно охарактеризовать словами Шулца, сказанными им о всей своей империи: «неподвластным рецессии».

В этом месте «Starbucks» ещё может в ближайшем будущем, как всегда говорил Шульц, «потакать капризам» своих «партнёров».

 

И утро, проведённое в этом ресторанчике, ещё раз напомнило мне, что «Starbucks» - это нечто большее, чем просто сеть кофеен. Снаружи было очень жарко, и очередь из огромных машин, на которых приезжали сюда отдыхающие, грохотала, напоминая о начавшихся выходных. Зато внутри царила атмосфера умиротворения.

Этот ресторанчик, в отличие от остальных, чистый, опрятный и светлый, и никакие назойливые шумы не нарушают идиллии. И работники, и посетители, кажется, находятся в хорошем настроении. Музыка – сейчас доносится «Bring it On Home to Me» в исполнении Сэма Кука и Луи Роулза – просто прелестна. Никто ещё не шипел на меня. Друзья подходят, чтобы поздороваться со мной, и я вижу ещё столько интересных людей вокруг, с кем я ещё не знаком.

Мой каппучино, а я заказал «полусухой», был приготовлен именно так, как он должен быть приготовлен, без лишних вопросов и уточнений, был просто превосходен. Более того, они, по моей просьбе нашли керамическую кружку, сполоснули её в моём присутствии и подали мой кофе так, как это делалось много лет тому назад.

Кто-то никогда не посещает «Starbucks» потому, что его кофе «слишком пережаренный», другие, как я, когда-то были его постоянными клиентами, но перестали заходить сюда после того, как здесь всё стало слишком небрежно и механизировано. Впрочем, независимо от того, потеряем мы это детище Шульца навсегда, или нет, у многих из нас с этими заведениями связаны лучшие воспоминания нашей юности.

Настоящей причиной всех бед «Starbucks» стало то, что американцы стали считать каждую монетку и ходить за дешёвым кофе в «McDonald’s», «Dunkin’ Donuts» или «7-Eleven». Но это утро напомнило мне о другом величайшем достижении Говарда Шульца: ему удалось построить гражданский аналог «USO» - центра реабилитации для американских военных, дом, вдали от дома.

Едва ли осталось много мест, где появление «Starbucks» будет столь же рациональным, но несмотря ни на что, ни «Wall Street», ни «ОПЕК», ни конкуренты не смогут преуменьшить достижений Говарда Шульца.

Единственный вопрос, оставшийся у нас: должны ли американцы, пострадавшие в результате рецессии, оставаться в стороне, насколько хорош этот бизнес, чьи достижения уже бесспорны и сможет ли сентиментальный, эмоциональный и вдруг ставший невидимым Говард Шульц, исправить ситуацию.

Веб превращает писательство в беседу. Двадцать лет назад писатели писали, а читатели читали. А веб даёт читателям возможность ответить, что они всё больше и делают – в комментариях к заметкам, на форумах и в заметках на своих собственных блогах.

Многие отвечающие не согласны с тем, на что отвечают. Вполне ожидаемо. Несогласие сильнее мотивирует, чем согласие, и если вы согласны, вы мало что можете сказать. Вы могли бы добавить что-то, но он скорее всего уже изучил все самые интересные стороны вопроса. Если же вы не соглашаетесь, то заходите в область, которую автор не изучал.

В результате несогласия гораздо больше, особенно если мерить в словах. Это не значит, что люди становятся злее. Рост несогласия можно отнести на изменение структуры нашего общения. Но, пусай и не злость ведёт ко всё большему несогласию, есть опасность, что, наоборот, люди станут злее из-за растущего несогласия. Особенно в Сети, где легко сказать людям то, что вы никогда не сказали бы, будучи лицом к лицу.

Если мы все будем всё больше не соглашаться, нужно быть осторожными, чтобы делать это хорошо. Что значит хорошо не соглашаться? Большинство читателей увидят разницу между банальным обзывательством и тщательно аргументированным опровержением, но я думаю, что полезно назвать промежуточные стадии. Итак, вот попытка построить иерархию несогласия:

ИН0: Обзывательство

Это нижайшая форма несогласия, и вероятно также самая распространённая. Мы все видели такие комментарии:

афтар чмо!!!!!!!!

Но важно понять, что чётче сформулированное обзывательство не имеет большего веса. Комментарий типа

Автор – дилетант с большим самомнением.

— не более чем вычурная версия «афтара чмо».

ИН1: Ad Hominem (Переход на личности)

Переход на личности не настолько слаб, как обзывательство. Он, в принципе, может быть значимым. Например, если сенатор написал в статье, что зарплаты сенаторов нужно повысить, то кто-нибудь может ответить:

Конечно он так скажет. Он же сенатор.

Этот комментарий, хотя и опровергнет аргументов автора, будет значимым. Тем не менее, это всё ещё слабая форма несогласия. Если в аргументах сенатора что-то не так, вы должны сказать, что именно, а если нет – тогда какая разница, сенатор он или нет?

Ещё вариант перейти на личности – сказать, что автор недостаточно авторитетен, чтобы писать на обсуждаемую тему. Тоже довольно бесполезное дело, потому что хорошие идеи часто приходят от людей не вовлечённых. Вопрос же в том, прав автор или нет. Если из-за нехватки авторитета он допустил ошибки, укажите на них. А если нет – значит, нет проблемы.

#BREAK#

ИН2: Ответ на тон.

Ещё одним уровнем выше мы начинаем видеть ответы по поводу материала, а не автора. Наиудшая форма из них – несоглашаться с тоном автора. Например,

Не могу поверить, что автор так высокомерно отвергает теорию разумного замысла.

Хотя это лучше, чем нападать на автора, это всё ещё слабая форма несогласия. Важнее – то, прав автор или ошибается, а не каким тоном он высказывается. Тем более что судить о тоне очень сложно. Кто-то, съевший собаку в определённой теме, может обидеться на тон выступления, который другим читателям покажется нейтральным.

Так что, если вы не смогли сказать ничего плохого, кроме как покритиковали тон выступления, то вы не сказали ничего особенного. Автор непочтителен, но прав? Уж лучше такой, чем степенный, но заблуждающийся. А если автор в чём-то ошибается, скажите, в чём.

ИН3: Противоречие.

На этом уровне мы наконец-то имеем дело с ответами на то, что? было сказано, а не кем и или как. Худшая форма ответа по теме – это просто высказать противоположное мнение, плохо или вообще никак не подкреплённое доказательствами.

Оно часто сочетается с заявлениями класса ИН2:

Не могу поверить, что автор так высокомерно отвергает разумный замысел. Разумный замысел – обоснованная научная теория.

Противоречие может иногда быть весомым. Иногда достаточно просто увидеть сформулированную другую точку зрения, чтобы понять, что она правильная. Но обычно нужны доводы.

ИН4: Контраргумент.

На четвёртом уровне мы достигаем первых форм убеждающего несогласия – контраргумента. Высказывания ниже этого уровня можно игнорировать как ничего не доказывающие. Контраргумент может доказать что-то. Проблема в том, что трудно сказать, что? именно оно докажет.

Контраргумент – это противоречие плюс рассуждения или свидетельства. Если они направлены точно на исходный аргумент, то могут быть убедительными. Но, к сожалению, обычно контраргументы направлены на что-то иное. Чаще всего двое людей, увлечённо спорящих о чём-то, на самом деле спорят о двух разных вещах. Иногда они даже соглашаются друг с другом, но настолько погружены в пререкания, что не осознают этого.

Возможно, есть обоснованная причина спорить не совсем с тем, а чём автор высказался изначально – это когда вы чувствуете, что он упустил основную часть темы. Но если вы так делаете, сразу однозначно заявите об этом.

ИН5: Опровержение.

Самая убедительная форма несогласия – опровержение. Оно же является редчайшей формой, потому что это – большой труд. Вообще иерархия несогласия являет собой пирамиду, в смысле, что чем вы выше уровнем, тем меньше экземпляров встречаете.

Чтобы опровергнуть кого-то, вероятно, нужно его цитировать. Нужно найти, где автор «наследил», отрывок, который вам кажется ошибочным, а затем объяснить, почему он ошибочный. Если вы не можете найти цитату, возможно, вы воюете с ветряной мельницей.

Хотя обычно опровержение ведёт за собой цитирование, цитирование не обязательно приводит к опровержению. Некоторые авторы цитируют то, с чем не согласны, чтобы их сообщение выглядело, как обоснованное опровержение, а затем выдают ответ низкого уровня, например, ИН3 или даже ИН0.

#BREAK#

ИН6. Опровержение основной мысли.

Сила опровержения зависит от того, что вы опровергаете. Самая сильная форма несогласия – опровергнуть чью-то основную мысль.

Даже так высоко, как на уровне ИН5, можно увидеть намеренное нечестное поведение, например, кто-то выбирает неважные детали темы и опровергает и?х. Иногда манера, в которой это всё сделано, превращает высказывание в изощрённую форму перехода на личности, а не в опровержение. Например, корректировать грамматические ошибки или занудствовать по поводу мелких ошибок в именах или числах. Если тема не зависит по сути от таких вещей, то единственная цель корректировать их – это дискредитировать оппонента.

Для настоящего опровержения необходимо, чтобы критик опроверг центральный посыл, или по крайней мере один из них. А это значит, что критик должен ясно зафиксировать то, что является основным смыслом. Поэтому эффективное опровержение выглядит так:

Основная идея автора, по-видимому, – Х. Как он говорит,
«цитата»
Но это неправильно по следующим причинам…

Цитата, которую вы приводите как ошибочную, должна быть основной идеей автора. И достаточно опровергнуть что-то, от чего она зависит.

Что это значит

Теперь у нас есть способ классифицировать формы несогласия. Насколько он хорош? Чего нам эта иерархия не даёт – это способа определить победителя. Уровни ИН всего лишь описывают форму заявления, а не его правоту. Ответ уровня ИН6 всё равно может быть совершенно ошибочным.

Но хотя уровни ИН не указывают минимум убедительности ответа, они указывают его максимум. Ответ ИН6 может быть неубедительным, а ответ ИН2 или ниже убедительным не будет никогда.

Самая очевидная выгода в классификации форм несогласия – в том, что она поможет людям оценивать то, что они читают. А именно она поможет им видеть насквозь нечестные аргументы. Красноречивый оратор или писатель может произвести впечатление полной победы над оппонентом, всего лишь употребляя сильные слова. Наверное, это и есть главное качество демагога. А назвав разные формы несогласия, мы даём критично настроенным читателям возможность оборвать струны на их гуслях.

Такие марки могут быть полезным и авторам. В основном интеллектуальная нечестность – непреднамеренна. Кто-то, споря с тоном статьи, с которой не согласен, может считать, что он говорит что-то существенное. Посмотрев в высоты и увидев свой текущий уровень, возможно, он захочет двигаться вверх и высказать контраргумент или опровержение.

Но самая главная выгода от умения хорошо несоглашаться – не просто в том, что разговоры станут лучше, но в том, что людям станет радостнее. Если вы последите за дискуссиями, то увидите, что злобы намного больше на уровне ИН1, чем на ИН6. Вам нет необходимости быть злым и вредным, если у вас есть что сказать. Скорее даже вам не следует быть вредным и злым – если вы хотите сказать что-то существенное, это лишь будет мешать.

Если передвижение вверх по иерархии несогласия делает людей менее вредными, значит это сделает большинство из них веселее. Большинство людей не любят быть вредными, но таковыми бывают, просто потому что они ничего не могут поделать.

Некоторые идеи в улучшении юзабилити (usability) прямо ведут к повышению уровня продаж и высокой оценки со стороны пользователей. Следующие тактики проектирования должны стать во главе угла, при обновлении (создании) сайта.

Зачастую я пишу о самых популярных ошибках в Web-дизайне, но каковы же главные вещи, которые Вы можете сделать, чтобы заработать больше денег? Далее я опишу 10 Интернет тактик с чрезвычайно большой финансовой отдачей.

1. E-MAIL рассылка.

E-MAIL рассылка позволяет Вам наладить отношения с клиентами, в перерывах между их посещениями вашего сайта. Рассылка является превосходным компаньоном сайта, потому что она отвечает множеству потребностям пользователей: рассылки позволяют постоянно держать пользователей в курсе событий компании; с помощью рассылки сайты предоставляют пользователям детализированную информацию и позволяют им осуществлять различные бизнес транзакции.

E-MAIL рассылка достаточно недорогая штука. Она не требует применения высоких технологий и не должна использоваться слишком часто. Если на Вашем сайте ещё нет E-MAIL рассылки, то реализовать эту идею прямо сейчас будет, пожалуй, единственным и наиболее эффективным способом, который поможет повысить прибыль Вашего ресурса. Если же Вы уже имеете функциональность E-MAIL рассылки, то изучение точных нужд пользователей для улучшения качества рассылок, позволит сделать её в разы более значимой для Вашей организации. (Большинство E-MAIL рассылок, которые встречались нам на пути, не смогли ответить тем надеждам пользователей, которые они возлагали на неё, для осуществления качественной связи с организацией.)

Ещё одна польза рассылок заключается в том, что это единственный способ освобождения Вашего сайта в зависимости от поисковых машин. В общем и целом, путь к этому освобождению, является наиболее важной стратегической проблемой, с которой сталкиваются Интернет менеджеры.

2. Информативность страниц Услуг/Продукции компании

Страницы продукции сайтов, занимающихся электронной коммерцией, «Бизнес для Бизнеса» и торговлей страдают от дефицита информации. Довольно сложно найти страницы с толковым описанием продукции, которые бы давали потенциальным клиентам всю ту информацию, которую им необходимо получить для того, чтобы принять решение о заказе.

В моей последней книге, я предоставлял информацию, показывающую, что скупое описание продукции компании ответственно за 8% юзабилити проблем на сайтах, которые мы тестировали. Что ещё хуже, скупое описание продукции ответственно за 10% уходов пользователей с сайта (это те случаи, когда пользователи просто уходили, чтобы не тратить лишнее время на выяснение деталей и не портить себе настроение). Проектирование страниц продукции, согласованных с пользовательскими нуждами, это высоко приоритетный путь повышения продаж, из расчета, что пользователи уже определили свои интересы посредством посещения страницы.

Вам необходимо составить детализированное описание Вашей продукции, но с тем расчётом, что оно должно быть понятно даже тем пользователям, которые не являются экспертами в Вашей области. Например, на странице продукции ноутбуков, не берите пример с Dell, которая описывает там, что экран имеет режим “WSXGA+”. Просто скажите, что он имеет разрешение 1680 x 1050 пикселов. (Будьте откровенными: Вы знали этот тремин? Причём, Вы наверняка в раз пять больше повёрнуты на компьютерах, чем нормальный человек.) А что ещё лучше, будьте как Apple и показывайте различное разрешение экрана друг за другом так, чтобы пользователи визуально видели, насколько много информации может быть отображено на каждом их них.

#BREAK# 3. Иллюстрации высокого качества

Один из самых простых способов улучшить страницу продукции – показать хорошие иллюстрации. Для фотографии главного героя наверху страницы, разместите наиболее показательное фото небольшого размера. Пониже разместите несколько других фотографий в разных ракурсах, а так же фотографии, показывающие различные детали. Так же, не забывайте ошибку №10 из списка «Топ-10 ошибок в Web-дизайне 2005»: делать увеличенный вариант иллюстраций лишь незначительно большим, чем исходные изображения. Вместо этого, старайтесь делать увеличенный вариант маленькой иллюстрации таким, чтобы он был как можно более приближен к максимальному разрешению экрана.

Вам может показаться, что использование больших иллюстраций противоречит главной директиве о быстрой загрузке Web страниц. Но есть принципиальная разница между чрезмерным увеличением размера страниц, путём размещения неуместных, больших иллюстраций, и предоставлением пользователю просмотра иллюстраций в хорошем разрешении только после того, как он сам попросит об этом. В первом случае, медленная загрузка препятствует потоку посетителей на сайт. Во втором случае, задержка при загрузке является уже ожидаемой. И в том случае, что сама задержка всегда является чем-то нехорошим, при требовании пользователя, она уже не является такой большой проблемой, так как она призвана удовлетворить нужды пользователя.

Большим недостатком онлайн среды является то, что пользователь не может взять в руки и рассмотреть Ваш продукт. Но фото с приближениями и хорошее качество фотографий, может дать пользователю хорошее приближённое представление о качестве продукта, что является важнейшим фактором в расположении пользователей к онлайн покупкам.

Для программного обеспечения или онлайн сервисов, показывайте полноэкранные скриншоты, вместо небольших фото.

4. Сравнение и различие в продуктах

Вы должны прогнать страх пользователей о возможности покупки того, что им не надо. В противном случае, они будут постоянно откладывать заказы, а возможно и никогда не купят ничего с Вашего сайта. Когда у Вас имеется различная продукция в одной и той же категории, Вы должны настолько хорошо объяснить пользователям разницу между ними, чтобы они поняли, какие имеются преимущества в выбранном ими продукте по сравнению с другими, даже, если они не являются экспертами в соответствующих областях.

Различие между продукцией явно проще реализовать тем компаниям, которые стремятся упростить свои линии продукций ещё с самого начала. Для чего предлагать кучу продуктов, которые фактические не имеют никаких различий? Например, Dell имеет четыре разных моделей ноутбуков: Inspiron, Latitude, Precision и XPS, некоторые из которых доступны на шести различных линиях продаж. Если даже и есть разница между этими моделями, она не объяснена на их сайте. Даже если у Вас есть небольшая, определённая линия продукции, Вы должны предельно очевидно выделить всю разницу продукции на сайте.

Инструменты сравнения так же могут помочь пользователю в выборе, преодолевая его беспомощность и облегчить продажу. Но такие инструменты работают лишь тогда, когда они иллюстрируют ключевую разницу, кратко и недвусмысленно. Зачастую, многие сайты идут по самому простому пути, нагружая пользователей огромными таблицами спецификаций, не заботясь о подсветке ключевых различий.

5. Поддержка повторных заказов

Я уже упомянул о лучшем способе организации повторных заказов: реализуйте E-MAIL рассылку, которая будет заставлять пользователей думать о Вас даже тогда, когда они не готовы к покупке. А когда они захотят потратить свои деньги, они вспомнят, конечно же, о Вас.

Чтобы заставить людей тратить больше денег, сделайте повторные заказы как можно более простыми. Людям зачастую нужны одни и те же вещи снова и снова. Зачем заставлять их раз от раза проходить все пять уровней навигации Вашего сайта? Клиенты «Бизнес для Бизнеса» сайтов зачастую нуждаются в заказах различных ресурсов, запасных деталей, аксессуаров для оборудования, которые они уже приобрели, поэтому Вы должны сделать такие типы заказов как можно более простыми.

В прошлом месяце, в одной из наших студий, команда тестеров очень оценила это, когда FreshDirect (онлайн бакалея), позволила им сделать повторные заказы с их предыдущего листа покупок.

Повторные заказы – это основания тотального опыта пользователей, вне интерфейса сайта. Совместите Вашу линию продуктов с возможностью будущих повторных заказов. Продолжайте распространять классические вещи, чтобы люди смогли заказать новые экземпляры вещей, которые им нравятся. Если Вы собираетесь выпустить новые вещи, сохраняйте размеры и другие параметры прежними. Например, если год назад пользователь купил свитер определённого размера, то покупая модель свитера нового года с теми же размерами, он должен быть уверен, что он подойдёт ему, как и предыдущий. Сохранение постоянных размеров гораздо важнее для электронных продаж, чем для розничных реальных, где человек может примерить понравившиеся вещи до покупки.

#BREAK# 6. Упрощение текста

Вы можете удвоить юзабилити web или интранет сайта просто-напросто переписав текст, придерживаясь указаниям для онлайн контента. Улучшение контента, пожалуй, наиболее важное улучшение, которое Вы можете сделать для Вашего сайта, но это улучшение числится на далёких позициях в этом списке (как Вы можете заметить – примечание), потому что не является однократным исправлением. Вы должны нанимать хороших редакторов для всех Ваших проектов, тренируйте их в написании для Интернета, и осуществляйте проверку всех их текстов ещё более хорошими редакторами, которые ещё больше осведомлены о юзабилити контента.Эта процедура может быть достаточно дорогой, но это того стоит.

7. Доставка для пожилых людей

Пожилые люди – наиболее быстро растущий сегмент Интернет пользователей. Фактически, это одна единственная постоянно растущая группа пользователей в богатых странах, где большинство молодёжи, желающей делать покупки онлайн, уже имеют учётные записи.

Большинство пожилых горожан богаты и контролируют время своими руками. Когда им становится проблематично много передвигаться, Интернет становится для них самым хорошим местом, чтобы потратить огромную кучу своих денег. Пожилые люди, как правило, более нетерпимы к пиратству и стремятся тратить деньги на легальные вещи, в отличие от причудливых молодых людей.

Лучше всего, Вы можете воспользоваться фактом, что большинство сайтов ужасно дискриминируют пожилых людей. Даже правительственные сайты, которые предполагаются быть нацеленными на людей пенсионного возраста, имеют дизайн удовлетворяющих людей около тридцати. В связи с тем, что большинство сайтов являются сложными в использовании для пожилых людей, они будут очень хорошо помогать Вашему бизнесу, если Вы являетесь тем самым благородным исключением, которое признаёт их специфические нужды. (Вообще говоря, эти нужды не такие уж специфические – гораздо легче сделать сайт доступный к использованию пожилыми людьми, чем сделать сайт для нужд людей инвалидов, более того, пожилых людей гораздо больше и они гораздо богаче.)

8. Предоставление подарков

Специальные листы пожеланий и подарочные сертификаты являются дешёвыми способами поднять уровень Ваших продаж и презентовать сайт новым пользователям.

9. Поиск

Возможно, этого пункта не должно было бы быть в этом списке; но тем не менее, выгода от улучшения поиска является просто огромной, требуемые инвестиции достаточно велики, несравненно больше, чем для всех остальных пунктов, описанных тут. Поэтому, пропорция цена/выгода не является столь сногсшибательным благом для поиска, в сравнении с моими другими рекомендациями. Но это по прежнему благоприятное улучшение, поэтому Вам следует работать над этим.

Пользователи очень сильно зависят от поиска, который является главным интерфейсом Интернета. В то время как поиск становится всё лучше для всего Интернета в целом, он остаётся на достаточно печальном уровне для web и интранет сайтов.

Улучшение поиска на Вашем сайте требует от Вас покупки и установки лучшего поискового программного обеспечения, с последующим «тюнингом» под Ваш контент и запросы пользователей (например, адаптация проверки орфографии). Хуже того, Вам может потребоваться исправить весь Ваш контент, чтобы он был доступен для поиска. Например, Вам может потребоваться переписать заглавия страниц, которые бы предельно ясно описывали содержимое страницы, так, чтобы пользователи знали, что они увидят на странице, если нажмут на ссылку с этим заголовком в поиске. Так же Вам потребуется написать «использование пользовательского словаря».

В то время, как переделывание всего контента ресурса, для доступности поиска является достаточно дорогим занятием, это позволит Вам улучшить положение сайта во внешних поисковых системах, а SEO (search engine optimization (раскрутка)), как Вы знаете – один из наиболее важных путей получения большей прибыли. Вложения в поиск являются гораздо более разумной инвестицией, чем прокрутка рекламы, которую большинство пользователей не увидит, в связи со слепотой баннеров.

10. Пользовательское тестирование

Пользовательское тестирование заслуживает быть первым номером в этом списке, потому что способствует правильно определить цели и функционирование проекта, практически без каких-либо инвестиций. Но я знаю, что большинство пользователей не обращают внимания, когда я слишком много твержу о необходимости тестирования: люди предпочитают, чтобы им говорили, что надо делать, чем самим учиться на своих ошибках.

Несмотря на всю эту непопулярность, я по-прежнему рекомендую Вам делать пользовательские тесты. Всегда имеются вопросы, уникальные в Вашей собственной деятельности, которые просто невозможно решить путём чтения общих исследований. Помните всегда: учение о юзабилити может обойтись Вам очень дёшево, особенно, если Вы используете недорогие бумажные прототипы, позволяющие тестировать интерфейс ещё тогда, когда он находится на этапе разработки.
Comments (0)

У меня слишком много хлама. Да и у большинства людей в Америке тоже. На самом деле, чем беднее люди, тем больше у них хлама. Даже у бедных семей во дворе дома есть несколько старых машин. Нужно быть чрезвычайно бедным, чтобы не нажить себе этого добра.

Так было не всегда. Обычно хлам был редким и ценным. Можно увидеть свидетельства тому, если поискать. Например, в моём доме в Кембридже, построенном в 1876, в спальнях нет стенного шкафа. В те дни все вещи людей умещались в ящике комода. Даже совсем недавно, несколько десятилетий назад хлама было намного меньше. Когда я смотрю на фотографии из 1970-х, я удивляюсь, как пусто выглядят дома́. Ребёнком я думал, что у меня был колоссальный парк игрушечных машин, но он выглядит смехотворным по сравнению с тем, что есть у моих племянников сейчас. Все вместе мои модельки занимали примерно треть поверхности моей кровати. В комнате моих племянников кровать – единственное свободное место.

Хлам стал намного дешевле, но наше отношение к нему не изменилось соответствующим образом. Мы слишком ценим хлам.

Это было большой проблемой для меня, когда у меня не было денег. Я чувствовал себя бедным, и хлам казался ценным, поэтому почти инстинктивно я накапливал его. Друзья оставляли мне что-нибудь, когда переезжали, или я что-то видел, идя по улице в ночь, когда приезжает мусорка (остерегайтесь всего, что вы сами описываете как “очень хорошая вещь”), или я находил на гаражной распродаже что-то почти новое за 10% начальной цены. И – бац!- ещё больше хлама.

На самом деле эти бесплатные или почти бесплатные вещи не были выгодными покупками, потому что они не стоили заплаченных денег. Большинство хлама, который я собирал, не стоил ни гроша, потому что он мне был ненужен.

Чего я не понимал – это того, что ценность покупки не равнялась разности между рыночной ценой и той, что заплатил я. Ценность покупки равнялась ценности того, что я получал. Хлам – очень неликвидный актив, и если вы не собираетесь продать так дёшево приобретённую вещь, то какая вам разница, сколько она стоит номинально? Единственный способ получить какую-то ценность из неё – это использовать вещь. А если у вас нет никакого немедленного применения вещи, вероятно его никогда и не будет.

Компании, продающие хлам, потратили огромные суммы на то, чтобы научить нас думать, что хлам всё ещё ценен. Но более правдиво было бы считать, что хлам не стоит ничего.

На самом деле он не просто не стоит ничего, а даже хуже, потому что как только вы накопили определённый объём хлама, он становится вашим хозяином, а не наоборот. Я знаю людей, которые не могли съехать в город, который им нравился: они не могли себе позволить купить там достаточно большое жилище, чтобы в него влез весь их хлам. Их собственный дом - не их, а их хлама.

Если вы не предельно организованы, дом полный хлама может быть очень удручающим. Захламлённая комната истощает дух. Одна причина, очевидная, в том, что в комнате полной хлама меньше места для людей. Но есть ещё кое-что более важное. Я думаю, что люди постоянно сканируют окружающее пространство, чтобы построить мысленную модель того, что вокруг них. И чем тяжелее «читать» место, тем меньше энергии остаётся на сознательное мышление. Захламлённая комната действительно утомляет.

(Это может объяснить, почему бардак не беспокоит детей так, как взрослых. Дети менее восприимчивы. Их модель окружающего мира грубее, и на это потребляется меньше энергии)

В первый раз я понял никчёмность хлама, когда жил год в Италии. Всё, что я взял с собой – рюкзак с вещами. Остальной хлам остался на чердаке моей домовладелицы в США. И знаете что? Всё, чего мне не хватало – это некотоых книг. К концу года я не мог вспомнить, что же собственно ещё лежало на том чердаке.

И всё же, вернувшись обратно, я не смог выбросить даже коробки хлама. Выкинуть отличный дисковый телефон? В один прекрасный день он может понадобиться.

По-настоящему больно вспоминать не просто то, что я накопил весь этот ненужный хлам, а то, что я часто тратил деньги, которые были отчаянно мне нужны, на хлам, который не был нужен.

Почему я так делал? Потому что люди, чья работа – продавать вещи, действительно хороши в этом. Средний 25-летний человек не представляет сложностей компаниям, потратившим годы чтобы выяснить, как заставить вас тратить деньги на вещи. Они делают процесс покупки хлама таким приятным, что «шопинг» становится формой отдыха.

Как защитить себя от этих людей? Это нелегко. Я довольно скептически настроенный человек, но даже когда мне было за тридцать, их трюки со мной прекрасно работали. Однако кое-что может сработать: спросите себя перед тем, как купить что-то: «Сделает ли это мою жизнь заметно лучше?»

Моя подруга излечила себя от привычки покупать одежду, спрашивая себя перед тем как купить что угодно: «Буду ли я носить это постоянно?» Если она не могла убедиться, что эта вещь стала бы одной из немногих, что она будет носить регулярно, она её не покупала. Думаю, что это должно работать для любого вида покупок. Перед тем, как купить, спросите себя: «буду ли я использовать это постоянно? Или это просто что-то красивое? Или это просто покупка со скидкой? (что ещё хуже)»

Наихудшие вещи в этом отношении – те, которые вы не используете достаточно, потому что они слишком хороши́. Ничто не управляет вами так, как хрупкий хлам. Например, «китайский сервиз», который есть во многих домах. От его отменного качества пользоваться им не намного приятнее, зато очень страшно разбить.

Ещё один способ сопротивляться покупке хлама – оценивать стоимость владения. Цена покупки – это только начало. Вы должны будете думать об этой вещи годами – возможно, до конца вашей жизни. Каждая вещь отнимает у вас силы. Некоторые дают вам больше сил, чем забирают, и это единственный вид вещей, которые стоит иметь.

Сейчас я перестал накапливать хлам. Кроме книг. Но книги – это другое. Книги – как жидкость, а не отдельные объекты. Нет неудобства в том, чтобы иметь несколько тысяч книг, а вот если бы у вас было несколько тысяч разных вещей, вы были бы местной знаменитостью. За исключением книг теперь я активно избегаю хлама. Если я хочу потратить деньги на что-нибудь приятное, то в любой день предпочитаю товарам услуги.

Я не заявляю об этом потому что достиг какого-нибудь дзен-буддистского отрешения от материальных вещей. Я говорю о более будничном. Произошло историческое изменение, и теперь я это осознал. Вещи были ценными, а теперь – нет.

В индустриальных странах то же самое произошло с едой в середине ХХ века. Еда стала намного дешевле (или мы богаче), и переедать стало большей опасностью чем недоедать. Теперь мы достигли той же точки с вещами. Для большинства людей, будь то богатых или бедных, хлам стал обузой.

Положительный момент – в том, что если вы несёте бремя, не осознавая этого, ваша жизнь может стать лучше, чем вы полагаете. Представьте себе: вы годами ходили с гирями на ногах, а затем вдруг сняли их.

1. Установление фиксированной цены за услуги фирмы.

Начнем с самой распространенной и грубой ошибки большинства маркетинговых агентств – указание стоимости их услуг. Большинство фирм строит прейскурант по модели $N,000 за разработку сайта и $NNN за его поддержание и обновление. По мнению Била, это в корне неверный подход. Такая ценовая политика отпугивает потенциальных клиентов высокой стоимостью разработки сайта и создает ложное впечатление у тех, кто все-таки стал вашими клиентами, что без регулярных обновлений сайта вполне можно обойтись.

Существует множество разных схем, по которым можно оплачивать труд веб-разработчиков, но зачастую самой эффективной оказывается обыкновенная схема помесячной оплаты труда. Она удовлетворяет и разработчиков, и клиентов, которые проникаются важностью постоянного поддержания сайта в рабочем состоянии.

2. Предложение большого списка услуг

Энди Бил пишет, что ему приходилось работать со многими маркетинговыми агентствами в Интернете, которые предлагали разные пакеты услуг типа «Легкий», «Золотой», «Платиновый», «Бронзовый» и прочих. Эта пестрота и разнообразие обычно утомляют и дезориентируют, говорит он. Лучше всего, когда у фирмы только одно предложение, но оно наилучшим образом отвечает запросам клиента. Если одним пакетом услуг ограничиться никак нельзя, надо постараться сократить их число хотя бы до 3. Пусть первое из предложений тарифицируется ниже остальных, но качество предлагаемых услуг будет приемлемым. На втором уровне поместите пакет услуг средней стоимости и рассчитывайте, что его будут выбирать 80% ваших клиентов. Последний уровень оставьте для эксклюзивных предложений самым требовательным клиентам.

Откуда деление на 3 уровня? - спросит читатель. «Вот что произойдет, когда клиент придет к вам выбирать нужный ему уровень сервиса и, соответственно, оплаты. – отвечает автор. – Один клиент захочет самого высокого уровня услуг, но, так как будет стеснен в средствах, выберет второй тарифный план. Другой покупатель, возможно, легко бы согласился на покупку только самых простых и необходимых услуг, но, боясь показаться скупым или стесненным в средствах, опять же выберет второе предложение.» Таким образом, средняя линейка тарифных планов оказывается самой популярной среди клиентов и выгодной для вас.

3. Фирма не растет

Удивляет число маркетинговых фирм в Интернете, которые не стремятся вырасти и стать большими агентствами. Из года в год им хватает 10 сотрудников, 15 клиентов и 500 тысяч долларов годового дохода. “Бизнес следует строить таким образом, - пишет Энди Бил, - чтобы структуру компании можно было воспроизвести в любом ее филиале и не зависеть от одного-двух сотрудников, которые тянут на себе всю фирму”.

4. Больше времени уделяется новым клиентам, а о старых постепенно забывают.

Часто случается, что фирма настолько сосредотачивается на привлечении новых клиентов, что совершенно забывает об удержании старых и не обслуживает их на том же уровне, как в первые месяцы сотрудничества. “Не повторяйте чужих ошибок, - говорит Энди Бил. - Не позволяйте упасть уровню вашего сервиса, когда вы привыкаете к тому или иному клиенту”.

5. Фирма не может понять целей нового клиента

Сколько времени маркетинговые фирмы в Интернете тратят на то, чтобы узнать, чего ждет от сотрудничества с ними новый клиент? Обычно перед подписанием контракта произносятся дежурные фразы о «первых позициях в выдаче Google» и «увеличении количества посетителей». Фирме, оптимизирующей сайт под поисковые системы, удобно наклеивать одинаковый ярлык на всех клиентов, и она не стремится узнать о каждом партнере больше. Но если вы хотите добиться успеха, надо тратить часы, дни на то, чтобы узнать все, что только можно о новом клиенте и исключить ко всем шаблонный подход. Не решайте за вашего клиента сами, требуйте от него список требований, не довольствуйтесь общими фразами типа «хотим успеха».

6. Фирма не понимает, что цели клиента со временем могут меняться

Допустим, что вы приложили достаточно усилий и узнали, чего точно хочет клиент. Но отдаете ли вы себе отчет, что его желания со временем могут меняться? Например, сайт клиента начал хорошо ранжироваться в Google, но теперь клиент узнал о такой вещи, как PageRank и хочет повысить этот показатель для своих страниц. Таким образом, цели клиента могут меняться со временем – не ленитесь чаще обсуждать их.

#BREAK#

7. В своей деловой политике фирма полагается только на одного специалиста

Сколько экспертов по поисковым системам работает в вашей фирме? А сколько сотрудников могли бы сделать доклад на конференции по обсуждению стратегий поисковых систем?

Проблема очень многих маркетинговых фирм Интернета в том, что вся их работа зиждется на труде одного-единственного специалиста компании. Часто это исполнительный директор или один из ведущих сотрудников, погруженный в процесс оптимизации сайтов, написавший несколько статей и выступавший на конференциях.

Если фирма полагается только на одного эксперта, она никогда не начнет расти и развиваться. Один человек не должен выполнять все функции. Пусть руководитель компании повышает уровень знаний своих сотрудников, пусть они знают даже больше чем он. Доверие к нему увеличится, в компании вырастут новые профессионалы, бремя ответственности за производственный процесс будет разделено между всеми сотрудниками поровну.

8. О желаниях и требованиях клиента должен знать не только один специалист фирмы.

“Получая информацию о своем клиенте, узнавая его цели, не забывайте делиться информацией с остальными сотрудниками фирмы, которые работают над его проектом”, - советует Энди Бил. Бывает так, что отношения с клиентом поддерживает только один член команды – узнает о его требованиях и желаниях, в то время как остальные сотрудники ведут работу над тем же проектом, но не знают всех подробностей.

Можно убить двух зайцев: угодить партнеру и удержать сотрудников, если каждый работник будет знать пожелания клиента и стараться выполнить их, трудясь в коллективе. Эффективность работы, мотивация сотрудников повысится, если все они будут узнавать о желаниях клиента из первых рук.

9. Доклады представителей фирм на конференциях превращаются в рекламные шоу

Иногда эксперты фирм, выступающие с докладами на конференциях, не представляют, что хочет услышать от них аудитория, и начинают доклад с недоступных пониманию большинства математических теорий, а заканчивают назойливой рекламой фирмы. Затрагивая актуальные проблемы оптимизаторов сайтов, они никогда не приводят примеры их решений, боясь дать конкурентам лишнюю информацию.

Хотите знать, какие докладчики делают лучшую рекламу своей фирме? Те, что заставляют слушателя думать так: «Да, в докладе много полезной информации, но понять все с первого раза мне не удалось… Если этот эксперт сумел вложить столько нужных сведений в двадцатиминутный доклад, сколько же пользы принесет мне сотрудничество с его фирмой!».

10. Фирма боится потерять своего самого ценного сотрудника

Если вы владелец успешной фирмы, занимающейся Интернет-маркетингом, будьте готовы к тому, что однажды часть лучших сотрудников может вас покинуть, - продолжает Энди Бил. К сожалению, зная о возможности такого развития событий, многие руководители фирм в какой-то момент перестают делиться информацией с ведущими сотрудниками компании или повышать их квалификацию. «Не буду отправлять Джейн на эту конференцию. Вдруг конкуренты увидят ее и предложат работу получше?», - так рассуждают некоторые руководители. Боясь потерять рабочую силу, владельцы фирм не позволяют подняться своим сотрудникам к высотам знания, а иногда берут с них обещание не работать в конкурирующих организациях.

Если вы желаете своей фирме роста и процветания, вкладывайте силы в своих подчиненных. Да, возможно, что некоторые из них, повысив свою квалификацию за ваш счет, покинут фирму – но это лишний раз подчеркивает, как важно не полагаться только на одного ведущего сотрудника. Если в своей фирме вы создадите такую обстановку, в которой будет комфортно и клиентам, и сотрудникам, в которой сотрудники смогут постоянно совершенствоваться – все ключевые фигуры вашей компании будут довольны условиями труда и не захотят вас покинуть. А если кто-то и захочет пойти своим путем, с вами останется наработанная клиентура, высокий уровень сервиса и высокообразованные специалисты.

Арсенал по продажам и маркетингу для успешного бизнеса все равно что хорошая наживка для опытного рыбака. Вам просто необходимо его иметь!

Без эффективной машины продаж и маркетинга ваш бизнес, скорее всего, будет плестись в хвосте у конкурентов. Подобно своим основным конкурентам, в вашем распоряжении должны быть определенные инструменты, которые позволят вам занять свое место на рынке, обосновать ваши заявления и уговорить потенциальных клиентов покупать именно у вас. Эти инструменты продаж и маркетинга всегда должны быть отшлифованными, современными и дифференцированными, или вы рискуете пропустить возможности продаж просто из-за того, что вы плохо подготовлены.

Опираясь на свой опыт работы с компаниями всех размеров буквально во всех основных отраслях, я могу сказать вам, что каждая компания – большая или малая – должна иметь все или, по крайней мере, большинство из следующих инструментов в своем арсенале по продажам и маркетингу (в произвольном порядке):

• Присутствие в Интернет – емкий, ясный, краткий и дифференцированный сайт, который посвящен деловой ценности ваших товаров и услуг, а не просто их основным особенностям.
• Буклет – визуально привлекательный раздаточный материал, который четко и ясно описывает ценность ваших товаров и услуг таким образом, что это может понять любой потенциальный клиент.
• Блиц-резюме – энергичное, дифференцированное заявление на 25-50 слов, которое описывает, что вы предлагаете, для кого, его ценность и почему вы лучше конкурентов.
• Проспект – одностраничный документ, в котором описана история, структура и философия вашего бизнеса, который послужит дополнительным стимулом для тех, кто подумывает завязать с вами деловые отношения.
• Истории успеха или рекомендации клиентов – потенциальные клиенты – это крепкий орешек, они часто хотят услышать, как успешно вы помогали другим в прошлом. В идеале вам нужно иметь развернутые истории о том, какие трудности стояли перед вашим клиентом, о решении, которое вы ему предложили, и какого успеха вы добились. Если это невозможно (даже без упоминания наименований клиентов), то вам, как минимум, нужно иметь сочные цитаты из прошлого, от клиентов, которые были довольны вашими услугами и написали о ценности, которую вы им предоставили.
• Тематические статьи – когда потенциальные клиенты заходят на ваш сайт, они часто ищут образовательную и дополнительную информацию по той коммерческой деятельности, которую вы ведете. Вам нужно иметь несколько информационных, нерекламных статей на своем сайте или ссылок на них, написанных специалистами в данной области из вашей компании. Есть еще несколько эффективных и недорогих способов продемонстрировать свои знания.
• Блог или информационный бюллетень – увязывая это с пунктом 6 выше, вам просто нужен механизм для предоставления информации вашим клиентам и потенциальным клиентам на регулярной основе, чтобы держать их в курсе того, что происходит в вашей компании, демонстрировать свои знания и держать их в сфере своего влияния.
• Ключевые послания/дифференцирующие заявления – риторика успешных продаж является крайне необходимым условием для успеха в бизнесе; поэтому вы должны вооружить себя/или ваш торговый персонал ключевыми посланиями, которые бьют промеж глаз вашим потенциальным клиентом той ценностью, без которой они просто не могут обходиться.

Конечно же это не единственные механизмы продаж и маркетинга, над которыми следует подумать владельцам компаний, стремящихся к успеху, но они, без всякого сомнения, являются одними из самых важных. Я здесь действительно опустил ряд заслуживающих внимания вещей, таких как презентации, пресс-релизы, книги и другое.

Спасибо за внимание.

Существует ли изначальный конфликт между духовностью и интеллектом? Сталкиваются ли они постоянно друг с другом? Должны ли мы выбрать, какую сторону принять – духовную или рациональную, но непременно только одну из них?

Несколько лет назад на все эти вопросы я бы ответил положительно. Но сегодня я вижу, что этот конфликт – всего лишь иллюзия. На самом же деле я считаю, что духовность и интеллект следуют по одному и тому же пути, причем говорю это вовсе не для того чтобы попытаться вложить в вашу голову некую религиозную доктрину, а затем убедить вас в ней, манипулируя фактами. Я имею в виду что, используя свой интеллект на полную мощность, вы, в конце концов, придете к ощущению духовности. Вы можете не называть ее так, но обнаружите, что получаете результаты, схожие с теми, которые получали большинство "просветленных" людей.

В вопросе "интеллект против духовности" проблема возникает тогда когда вы ощущаете конфликт между этими кажущимися противоположностями. Такое восприятие мешает нам довериться одному из путей и проследовать по нему достаточно далеко. Мы продвигаемся по одному или другому пути совсем чуть-чуть, а затем снова возвращаемся на другую сторону. У нас есть интеллектуальные цели и есть духовные цели, и они никогда не пересекаются. Они хранятся раздельно, каждые в своем отсеке. В деловом мире наши действия управляются интеллектом; мы достигаем наилучших результатов тогда, когда принимаем наиболее разумные решения. Но когда мы приходим домой, начинаем медитировать и задаваться вопросами типа "В чём смысл моей жизни?", то должны загрузить другой набор правил. Теперь мы покидаем территорию интеллекта и входим в духовный мир. Мы пытаемся разумно взаимодействовать с внешним миром и духовно - с внутренним.

Однако, этот наблюдаемый конфликт – фальшивка. Если вы только проследуете достаточно далеко по указаниям своего интеллекта или своих духовных убеждений – действительно дойдёте до конца – вы увидите, что они заканчиваются в одном и том же месте. Конфликт между ними – чистое воображение. Он существует лишь в наших мыслях.

Позвольте мне объяснить, почему это так и как понимание этого отразилось на моей жизни.

Мое воспитание было чисто интеллектуальным. Моя мать работала профессором математики в колледже, отец – авиационным инженером. Наша семья была достаточно религиозна, но я никогда не считал нас духовными людьми. Меня воспитали с сильным чувством религии: ходя каждое воскресенье в церковь и 12 лет посещая католическую школу, этого тяжело было избежать, – но лично для меня за этими установками не существовало более глубокой духовности. Религия была всего лишь еще одним школьным предметом, таким как математика или история. В основном ее изучение заключалось в запоминании вещей, следовании сложным правилам и претерпевании ритуалов типа исповеди, где я должен был рассказывать незнакомому человеку обо всех своих грехах и затем каяться. К 17 годам это противоречие заставило меня сбросить ту религиозность, которая у меня была, и я стал атеистом – к значительному огорчению своей семьи. Я считаю, что это решение было совершенно правильным. Меня учили быть разумным и делать рациональный выбор, но, в конце концов, я обнаружил, что мое религиозное воспитание было в высшей степени иррациональным. Вероятно я думал что неким собственным образом исправляю логическую ошибку, совершенную моими родителями; это впечатление только укрепилось после того как я увидел их реакцию на мое решение – как вы можете представить, она находилась далеко за пределами рационального мира. Я был счастлив уехать из дома после окончания школы. И за исключением свадеб и похорон (в любом случае, не моих собственных), я никогда больше не заходил в церковь.

В колледже я выбрал в качестве специализации компьютерные науки и математику, два предмета где полностью заправляла рациональность. Я относился к духовным людям как к сумасшедшим – по моему мнению, они попусту тратили свое время и не делали ничего полезного для мира, за исключением нескольких заметных случаев (но и в этих случаях я сомневался). В моем представлении духовные люди обладали слабым интеллектом, и руководствовались мимолетными эмоциями, а не разумом и здравым смыслом. В целом я считал таких людей тупыми и ни к чему не годными, в лучшем случае просто сбившимися с истинного пути. Я посвятил себя чисто рациональному существованию, полностью отбросив все духовное и религиозное.

#BREAK#

Прошло несколько лет, и я начал задумываться о том, как мои убеждения могли повлиять на мое ощущение реальности. Я узнал различие между убеждениями, дающими силу, и убеждениями, лишающими ее. Это пришло в основном из-за того, что когда мне пошёл третий десяток, я прочёл много материалов по личностному развитию. Такие мыслители, как Эрл Найтингейл, Наполеон Хилл, Норманн Винсент Пил, Брайан Трейси и Тони Роббинс научили меня тому, что мои собственные мысли будут играть определяющую роль в моих результатах. Если я верю, что могу чего-то достичь, то гораздо вероятнее достигну этого. Если я в своих мыслях думаю о собственном поражении, то только торможу свой прогресс.

Эти принципы совпадали с тем, что говорил мне мой интеллект. Мне нетрудно было видеть роль, которую играли мои собственные мысли в достижении результата. Я уже замечал свидетельства этого - как в моей жизни, так и в жизнях других людей. Я мог видеть что, сохраняя положительное отношение и оставаясь сфокусированным на желаемом предмете, я достигал лучших результатов, нежели будучи пессимистически настроенным и обеспокоенным. Для меня это было просто проявлением здравого смысла, но, тем не менее, это послужило значительным прорывом. Раньше я не считал, что моё собственное отношение и настроение играет такую важную роль в моей жизни. И я не понимал, что могу изменить своё отношение и тем самым изменить свои результаты. В 21 год я продумал про себя: "Хм… тогда мне лучше убедиться в том, что я сохраняю положительный настрой. Лучше сконцентрироваться на том, чего я хочу. Иначе я просто буду саботировать себя. А это было бы не очень разумно".

Эта концепция постепенно расширялась по мере того как я читал больше книг по личностному развитию. Книги Тони Роббинса (среди многих прочих) познакомили меня с понятиями укрепляющих и ослабляющих убеждений. К примеру, если я верю, что компьютеры слишком сложны и мудрёны, то я буду стараться держаться от компьютера подальше. Если я придерживаюсь противоположного убеждения, то я освою технологию. Последнее убеждение более укрепляюще, так как оно даёт мне возможность использовать технологию при необходимости, в то время как первое убеждение не оставляет мне выбора. Знать и уметь что-либо – более разумный выбор, чем не знать.

Учась в колледже, я постепенно всё более интересовался мыслью об укрепляющих и ослабляющих убеждениях; особенно тем как мои собственные убеждения могли влиять на мои результаты, возможно даже неосознанно. Здесь не было духовности. В то время я всё ещё был атеистом, и этот вопрос был чисто интеллектуальным. Меня глубоко заинтересовало управление временем и производительность, и я начал спрашивать себя: "А вдруг мои теперешние убеждения неоптимальны?"

Как компьютерный программист, я наблюдал быстрое развитие технологий - в 10 лет я изучил Бэйсик на компьютере Apple II, а в 21 год я программировал на С++ на персональном компьютере 486-DX50, - и думал об этих понятиях в компьютерных аналогиях. Мой физический мозг был компьютерным "железом". Мои убеждения и позиция были моей операционной системой (ОС). А мои мысли (включая те, которые управляли моими действиями), были прикладными программами. Программы работали под управлением ОС, которая была установлена на аппаратное обеспечение. Как заставить компьютер работать лучше? Вы можете обновить, или апгрейдить, аппаратуру. Хотя обновление моего собственного мозга выглядело заманчивой идеей, я не видел для этого много реальных вариантов кроме диет и упражнений. Но как насчёт апгрейда ОС? Я помню, как когда-то перешёл с MS-DOS 6 на Windows 3.1 и какие значительные изменения это вызвало. "Железо" компьютера осталось тем же, но после обновления операционной системы всё изменилось. Я мог запускать другие прикладные программы. Я достигал других (вероятно гораздо лучших) результатов.

Я подумал: "А что если обновить ОС, установленную в моём собственном мозгу? На что это будет похоже?" Это бы потребовало "апгрейда" моих личных убеждений и позиций. Это бы означало перепрограммирование моих наиболее устоявшихся представлений о реальности. Это вызвало бы у меня другие мысли (т.е. запускались бы другие программы), что гарантировало бы другие результаты. Проблема заключалась в том, что было не совсем понятно, какие изменения были бы "апгрейдами", а какие – наоборот. Возможно, что некоторые идеи вовсе не стоили моего внимания. Отразится ли хоть как-то на моих результатах изменение системы убеждений? Однако чуть дальше продолжив компьютерную аналогию, у меня закралось подозрения что возможно, я сижу на скрытом интеллектуальном "золотом руднике".

Какова природа хорошего апгрейда ОС? Вы получаете новые возможности. Ваши программы работают быстрее. Вы более производительны. Вы можете делать больше и лучше за меньшее время. Таким образом, если я хотел обновить ОС, то следовало стремиться к таким результатам. В противном случае, я просто зря потратил бы время. Существовала даже опасность испортить существующую ситуацию и получить худшие результаты (Windows Millennium, кхм-кхм).

#BREAK#

Несмотря на риск, понимание этого подтолкнуло меня в путешествие по исследованию других систем убеждений – путешествие, продолжающееся по сей день. Я сознательно и намеренно решил переоформить свою систему убеждений, для того чтобы посмотреть, как другие убеждения будут влиять на мои результаты. Я начал ковырять собственную операционную систему. Извне это выглядело как духовный поиск, и я часто сам именно так себе это и представлял, но на самом деле это была задача для интеллекта. Моей целью была оптимизация моих собственных убеждений о реальности – моей операционной системы – так, чтобы смочь лучше делать большее количество дел за меньшее время.

Это был непростой процесс. Я занялся им в начале 90-х годов и экспериментирую до сих пор. Хитрость процесса в том, что я не могу узнать, как повлияет та или иная система убеждений на мои результаты до тех пор, пока не испробую её. В основании этого лежат вещи, слишком сложные для того чтобы можно было точно предсказать всё заранее. Мне приходится нырять с головой и проверять всё самостоятельно. Например, вера в Бога – укрепляет ли она или ослабляет? Если я поверю в Бога, позволит ли это мне достигать больших и лучших результатов за более короткое время, по сравнению с атеистом? И если это так, какая вера в Бога наилучшая?

Как вы можете представить, более глубокая проблема заключается в том что определённые убеждения переопределяют то, что я понимаю под "результатами". Но так как я старался "апгрейдить" себя, то по крайней мере начинал не с нуля. У меня уже была работающая ОС. Таким образом, я всегда мог сравнить мои текущие результаты с моими результатами в прошлом и затем решить, что же для меня "лучше". Так как результаты часто отличались весьма очевидным образом, мне было нетрудно выбрать то, что я считал лучшим, несмотря на всегда присутствующую в таких задачах неоднозначность. Например, если я стану миллионером, то смогу сказать, что при всех прочих равных условиях это лучше чем жить без денег. Мало кто станет спорить с этим. Лучше быть здоровым и богатым, чем бедным и больным. Лучше быть счастливым, чем находиться в депрессии. Быть влюблённым лучше, чем быть одиноким. Быть собранным и организованным лучше, чем быть растяпой. Быть производительным лучше, чем быть непроизводительным. Быть умным лучше, чем быть тупым. Успех лучше, чем неудача. Если мне было неясно, является ли изменение улучшением или ухудшением, я просто считал его нейтральным. Начав сомневаться, я просто полагался на свой старый здравый смысл.

Я уже описывал то, как я пробовал разные системы убеждений в серии статей о смысле жизни, поэтому не собираюсь повторять здесь то же самое. В конце концов я обнаружил, что зайдя достаточно далеко под руководством интеллекта, я начал экспериментировать с разными духовными убеждениями - они оказались фундаментальными для моего восприятия реальности. К своему удивлению я обнаружил, что атеизм не был для меня оптимальной системой убеждений в том смысле что он не давал наилучших результатов, но то же относилось и к католицизму. Я выяснил, что оба этих убеждения были для меня неоптимальной операционной системой. Система убеждений, которой я придерживаюсь сегодня, и которая до сих пор давала мне наилучшие результаты, довольно близка к буддизму. Многие возражали мне, что буддизм – вообще не религия, и я склонен согласиться с этим. Я объяснил некоторые детали этой системы убеждений и то, как она позволила мне освободиться от страха, в подкасте 8 – Преодолевая страх.

Основная причина, по которой я экспериментировал с различными системами убеждений - я хотел выяснить, какая из них наиболее разумна. Всё дело в эффективности. 2005 был моим наилучшим годом - лучшим из всех, прожитых мной, но я надеюсь, что 2006 резко превзойдёт его. Я приписываю получение 99% моих результатов своей системе убеждений о реальности - своей операционной системе. Моя текущая ОС (Павлина 2005) определяет мои мысли, действия и как следствие, результаты. По моим стандартам прошедший год был выдающимся в смысле достижения больших и лучших результатов за меньшее время. Ваши убеждения, скорее всего, будут другими, поэтому вы можете не оценить полученные мною результаты, так же как и я. И это замечательно. Я не предлагаю вам достигать моих результатов. Подстроить и обновить вашу собственную операционную систему - вот что я предлагаю вам. Именно вы сами должны провести самодиагностику и решить, функционируете ли вы оптимально или же вам следует провести апгрейд. Никто за вас не сможет сделать это. Работают ли ваши программы (то есть ваши мысли и поведение) гладко и эффективно или же страдают от "глюков", таких как страх неудачи, лень или депрессия?

Запустите самодиагностику, составив три списка: 1) новые свойства, которые необходимо добавить, 2) возможности апгрейда и оптимизации существующих свойств, 3) глюки и баги, которые вам бы хотелось исправить. Это даст вам идеи о том, что именно надо подправить в системе ваших убеждений. Например, если вы хотите научиться играть на музыкальном инструменте (новая программа в вашем мозгу), то можете заметить, что в вашей ОС есть баг, говорящий "У меня нет музыкального слуха". Таким образом, вам необходимо исправить ОС и перепрограммировать эти ограничивающие убеждения, прежде чем вы сможете устанавливать новые программы, которые позволят вам научиться играть на новом инструменте. Такими новыми убеждениями могут быть "Я музыкант", "Я люблю музыку", "Я могу научиться и научусь играть на любом инструменте, на котором захочу."

#BREAK#

Одним из основных принципов моей текущей системы убеждений является самоидентификация. Я не рассматриваю себя как физическое тело, бродящее в физическом мире. Напротив, я считаю, что вся реальность существует внутри чистого сознания, и я идентифицирую себя (то, что я называю "я") как это сознание, а не моё физическое тело. У меня есть физическое тело, подобно тому, как у меня есть пальцы на руках и ногах, но это тело - лишь одна из моих частей. Я воспринимаю реальность подобно тому, как большинство людей в состоянии бодрствования думает о снах. Если вы вспоминаете один из ваших снов, то думаете о нём как об умственном переживании, происходящем в вашем сознании. "Вы" – это не то тело, которое вы видели во сне, а человек, лежащий на кровати и видящий сон. Все происходящее во сне происходит внутри вашего сознания, а ваша настоящая сущность смотрит этот сон, а не находится внутри него. Как бы странно это ни звучало, именно так я воспринимаю свою пробуждающуюся реальность.

Моя текущая система убеждений может показаться необычной, но именно она даёт наилучшие результаты изо всех, которые я пробовал. Я способен идеально функционировать, я могу ставить и достигать больших, амбициозных целей, я не боюсь потерпеть неудачу или отказ, я имею приличный доход, я забочусь о всех своих потребностях, я каждый день помогаю людям, я стараюсь не навредить, и я чрезвычайно счастлив и оптимистичен. Как по мне, это довольно разумный выбор по сравнению с образом жизни большинства людей. Я направляю свой интеллект на достижение наивысшей возможной эффективности, на всё самое хорошее. Но эти результаты не просто появились из-за того, что я принимал некоторые действия. Если бы всё было так просто… Мне пришлось копать гораздо глубже и исправлять ОС прежде, чем я смог установить такие программы как Мир 5.0, Радость 7.1, Изобилие 3.2 и Забота 4.0. Когда я пытался устанавливать эти программы до апгрейда ОС, они постоянно "вылетали" из-за проблем с совместимостью. Чёртовы драйверы!

Если реальность проистекает внутри сознания, то вся жизнь представляет собой просто выражение сознания. Понимание этого не приводит меня к пассивному созерцанию, как могли бы предположить многие люди, - совсем наоборот. Оно удаляет страх, вследствие чего я могу легче предпринимать действия и достигать результатов с меньшими усилиями. Я рассматриваю конфликты не как "я против них", а как конфликты между различными аспектами моего собственного сознания. Затем я сам решаю, как можно разрешить эти конфликты, производя изменения внутри себя.

Чтобы я ни хотел изменить в окружающем мире, сперва я начинаю работать над тем чтобы проявить это изменение внутри себя. Затем изменения изнутри меня начинают распространяться наружу, в мир… через все сознательные существа. Только так я могу менять мир в положительную сторону. Подобно вирусу, любые улучшения, производимые в моей ОС, в конце концов, заразят других тоже. Конечно, ухудшения могут действовать точно так же, поэтому важно тщательно продумывать долгосрочные последствия любых изменений.

Моё тело - основной транспорт, с помощью которого я взаимодействую со всеми сознательными существами. Я влияю на сознание посредством мыслей и действий. Я решаю, каким должно быть само сознание, а затем стараюсь воплотить эти качества. Например, если я хочу, чтобы в окружающем меня мире был мир, то начинаю с установления мира внутри себя. Если я хочу, чтобы в существовании окружающего мира была какая-то цель, то для начала я сосредотачиваю свою жизнь вокруг этой цели. Я хочу, чтобы мир был сострадательным, поэтому я отказываюсь причинять вред людям и животным. Я хочу, чтобы мир был храбрым, и с готовностью смотрю в лицо своим собственным страхам.

Каждый раз, когда я вижу конфликт в мире, я истолковываю его как конфликт внутри себя. Разрешив внутренний конфликт, я надеюсь, что сделал в данном случае всё что мог. Я не могу устранить конфликт, создавая ещё больший конфликт. Я могу устранить его только, устранив конфликт внутри себя, достигнув состояния внутреннего мира, а затем излучать этот мир наружу в окружающую меня среду. Пытаться заставить людей меняться - тщетно. Я не могу показать человеку как запустить программу "Мир" до тех пор, пока он или она не обновит свою ОС до состояния, позволяющего запускать такие программы; а такие обновления никогда не достигаются силой - только сознательным выбором. Если бы я захотел, то мог бы принудить людей запустить программы типа Страх, Жадность или Трусость, но только потому что у этих программ гораздо меньшие требования к системе, чем у Мира, Смелости, и других подобных программ. Даже животные могут запускать такие программы.

#BREAK#

Когда я осознаю конфликт, вызывающий внутри меня всплеск эмоций, то я знаю что должен решить этот конфликт внутри себя. Я не могу проигнорировать его. Многие люди осознают нечто, беспокоящее их, и от страха отворачиваются от этого. Я изо всех сил стараюсь не позволить себе так поступать, ибо это снижает мою сознательность. Это уменьшает во мне человека.

Например, если вы посмотрите видеосюжет о животноводческой ферме и увидите как мучают животных, почувствуете ли вы симпатию к ним? Ощущаете ли вы в принципе какой-либо конфликт, когда узнаёте о подобных вещах? Связываете ли вы это страдание с вашим собственным выбором еды... с вашим завтраком? Воспринимаете ли вы эту информацию сознательно и встраиваете ли её в вашу модель мира с тем, чтобы принимать более разумные решения, или пытаетесь не обращать внимания на неё и тем самым снижаете вашу способность к пониманию?

Я разрешил этот конфликт внутри себя, сознательно избрав вегетарианство. После того как я осознал, что мои действия косвенно приводят к такой жестокости и страданиям, я не мог продолжать. Совершение вещей, причиняющих кому-либо вред, понизило бы мою сознательность. Я не позволил себе проигнорировать полученные знания и пытаться убедить себя, что всё в порядке, несмотря на всё то, что делали другие люди. Я до сих пор работаю над разрешением многих внутренних конфликтов. В подобных ситуациях я открыто признаю существование конфликта, а не прячусь от него. Я просто говорю себе: "Да, тут есть конфликт, и его надо решить. Но сейчас я ещё недостаточно силeн для этого." Затем я сосредотачиваюсь на намерении собрать силы, необходимые для изменений, и, в конце концов, это происходит. И каждый раз, когда я разрешаю такой внутренний конфликт и перестаю вносить вклад в страдания "извне", я испытываю умиротворённость и счастье, и чувствую, что я становлюсь более сознательным. Я на самом деле чувствую что-то типа "умственного апгрейда".

Это нелёгкий способ жить, но он кажется мне наиболее разумным. Одним из его требований является невозможность игнорирования мною каких-либо данных. Я должен принимать во внимание каждую мельчайшую информацию, о которой узнаю. Я знаю что где-то в окружающем меня мире страдают люди, и когда я определяю для себя как мне жить, то должен считаться с этим; особенно если осознаю что как-то участвую в этом. Если я готовлю для себя еду, то должен учитывать последствия выбора пищи. Например, я не поклонник определённых ресторанов, таких как McDonald's или Burger King, так как не хочу участвовать в последствиях, создаваемых их работой. В применении этого принципа я далек от идеала, но с каждым годом я становлюсь сильнее и последовательнее. Это процесс, происходящий и развертывающийся в настоящее время.

Разрешив эти внутренние конфликты, я не только прекращаю создавать их для себя. Изменения, происшедшие во мне, излучаются во внешний мир посредством моих действий. Моё решение стать вегетарианцем заставляет других задуматься о нём, попробовать его, и даже принять такое же решение для себя. Но это происходит в основном как результат моего внутреннего личного сдвига, как естественное последствие того, кем я стал, а не потому что трачу дни напролёт, активно пытаясь обратить людей в вегетарианство. На самом деле я считаю, что попытки убедить людей изменить свои убеждения - по большому счёту просто пустая трата времени. Они обычно приводят к разочарованиям, которые только усугубляют конфликт. Гораздо более эффективно - помогать людям повысить их сознательность и затем позволить им решать самим за себя. На моём текущем уровне сознательности вегетарианство – просто разумный выбор. Чтобы поступать иначе, мне бы потребовалось сознательно причинять себе вред - поддерживать мучения и убийства животных, продолжать вредить людям, попавшим в ловушку текущей системы, бессовестно транжирить ресурсы, и причинять значительный ущерб окружающей среде. Если я буду участвовать в этой боли и страданиях, то тем самым буду притягивать их к себе. Я стану менее сострадательным, оцепеневшим, более диким человеком. Часть моей божественной природы окажется похороненной под слоем страха. Сделать подобное сегодня я бы мог только одним способом – понизить свою сознательность… забыть то, что я осознал… игнорировать данные. Если я откажусь принимать последствия своих действий (из страха), то получится, что по моей вине будут происходить страдания и жестокость. Я могу убежать от знания об этом, но я никогда не смогу избежать ответственности за это. Для меня это не настолько духовный, насколько интеллектуальный выбор. Мне не представляется разумным вызывать лишние ненужные страдания. Я не гуляю по соседям, мучая и забивая до смерти соседских кошек и собак; так почему я должен платить кому-то, чтобы это сделали за меня? Примете ли вы мои извинения, будь вы моим соседом, если я скажу что у вашей кошечки превосходный вкус?

#BREAK#

Многие люди назовут это духовными убеждениями. И они будут правы. Но всё же главным образом, это интеллектуальные убеждения. В этом месте нет конфликта между интеллектом и духовностью. Они указывают в одном и том же направлении. Если я хочу с помощью интеллекта помочь решить какие-то проблемы этого мира, то этот набор духовных убеждений даёт мне силу для действий. Вся моя жизнь направлена на улучшение сознательных существ - не только себя, но и всех остальных, попадающих в моё поле зрения. Эта цель для меня более важна чем деньги, карьера, чем моя собственная безопасность и защищенность. В эту цель я могу изливать свою энергию и тратить на неё свои ресурсы, не опасаясь неудачи или отказа. Если я и потерплю неудачу, то не из-за того, что я боялся попробовать, а только потому, что вселенная отрезала мне все варианты продвижения. Я не могу сделать больше того, что я могу, и если, в конце концов, все мои усилия будут отвергнуты вселенной, то я приму её решение.

Если нам следует преобразовать эту планету в лучшую сторону, то мы, как личности, должны прежде всего преобразовывать себя. Каждый раз, узнав о конфликте во внешнем мире, вы должны понимать, что воспринимаете это как конфликт, потому что он резонирует с чем-то внутри вас. Это - сигнал для вас, говорящий что вам необходимо разрешить внутренний конфликт. Вы не можете исправить что-либо в мире, если вы не разрешили более глубокий и скрытый конфликт внутри себя. Бессмысленно жаловаться на проблемы мира, в то же время постоянно участвуя в их создании. Мы должны начать с отмены своего вклада в общие конфликты и страдание. Мы должны начать с внутреннего примирения. И только после этого мы сможем вытащить этот мир наружу и пригласить других проделать такие же перемены.

В моей системе убеждений не существует разделения между мной и другими. Мы все - части одного и того же раскрывающегося сознания. Когда одно существо ранит другое, то настоящая сущность конфликта - в противостоянии мыслей внутри самого сознания. Мы разрешаем эти конфликты, становясь более сознательными - мы исследуем их и принимаем наиболее разумное решение. Результирующий эффект поднимает наш уровень сознания. Мы испытываем личностный рост, и таким образом, становимся способны разрешать бОльшие конфликты и достигать более глубокого мира. Как писал Калил Гибран в "Пророке": "Чем глубже печаль проникнет в твоё существо, тем больше радости ты сможешь вместить".

Одним из ключевых внутренних конфликтов является конфликт между интеллектом и духовностью. Я считаю, что он становится большой глобальной проблемой, и подозреваю, что в будущем его роль будет возрастать. На земле он принимает классические формы типа "запад против востока", "консерваторы против либералов", "мужчины против женщин", "материя против энергии". В нашем восприятии физическое и духовное начала четко разделены, но многие из нас начинают приподнимать разделяющую их завесу и их жизнь начинает воплощать союз этих кажущихся противоположностей.

Возможно, вы считаете себя гораздо более интеллектуальной нежели духовной личностью. Слишком часто так называемая духовность используется как инструмент манипуляции и контроля, или же простирается настолько далеко, что полностью теряет связь с реальностью. Достаточно глубоко исследуя свой интеллект, вы, в конце концов, натолкнетесь на ограничения вашей умственной операционной системы. Хороший способ поиска "багов" состоит в вопросе: "Чего я боюсь? Какова природа этих страхов - логическая и рациональная, или они совершенно незачем тормозят меня?" Это очень практичные и приземлённые вопросы. Если вы боитесь неудачи или отказа, ваши возможности в жизни будут серьёзно ограничены. Из-за этого обязательно пострадают ваши результаты. Но если вы сможете отладить операционную систему в вашем мозгу и полностью устранить страх, ваша жизнь потечёт гораздо ровнее. Вы сможете работать больше и лучше, затрачивая меньше времени.

В конце концов процесс отладки и апгрейда заставит вас задуматься о наиболее глубоких убеждениях о реальности. Многие люди считают эти убеждения духовными по своей природе. Не нужно бояться этого опыта. Ваши религиозные и духовные убеждения - часть вашей операционной системы. На самом деле они являются ядром ОС, опираясь на которое работают все остальные программы. Если ядро содержит ошибки или работает неоптимально, то ваши жизненные результаты никогда не станут оптимальными. Ни одна из ваших программ не будет работать корректно. Ваши мысли и действия будут представлять собой кавардак несовместимостей. Вы часто будете ощущать, что в вашей голове боретесь сами с собой. Как пример, попробуйте найти смысл в том факте, что длина налоговой декларации сейчас равна 12 Библиям.

Однако если вы сможете исправить хотя бы небольшую ошибку или произвести незначительное обновление ядра ваших духовных убеждений, то это может привести к огромным сдвигам в ваших результатах. Такое изменение повлияет абсолютно на все программы, работающие в вашей операционной системе. Изменятся все ваши мысли и действия. Немногое в жизни так сильно влияет на результаты, как сдвиг ваших духовных убеждений. Но такой тип оптимизации требует высочайшего интеллекта.

#BREAK#

Заинтересуйтесь своими самыми неприкосновенными убеждениями. Задавайте вопросы. Есть ли Бог? Если он существует. то какова его природа? Есть ли загробная жизнь, и если да, то на что она может быть похожа? Случаются ли сверхъестественные явления, и если да, как они происходят?

Выбирая свои убеждения, нацельтесь прежде всего на их точность, а затем на ту силу, которую они будут давать вам. Во-первых, вы хотите, чтобы ваши убеждения были совместимы с вашим существующим пониманием реальности. Неточность лишает сил. Вера в то, что Земля плоская, не поможет вам. Но поскольку в нашем знании о мире есть множество пробелов, у вас все равно останется много вопросов с ответами "не знаю", в которых вы не можете быть уверены в том или ином определённом ответе. Известные нам факты не дают достаточно информации. Заполните эти пробелы, выбрав убеждения которые смогут дать вам силы для достижения наилучших результатов. В этой части вам потребуется иметь терпение и много экспериментировать. Но главное, оставайтесь открытыми для возможности изменения ваших самых глубоких убеждений, по мере того как вы движетесь к улучшению их точности и силы. Никогда не считайте свою операционную систему окончательно отлаженной и оптимальной. Процесс апгрейда длится всю жизнь, и иногда для увеличения производительности вам придется вернуться назад и переписать старый код, который вы когда-то считали безупречным.

Спектр убеждений простирается от неопределённости до определённости. Если "1" означает что вы в совершеннейшем сомнении, а "10" означает, что вы абсолютно уверены, то вы обнаружите, что большинство ваших убеждений попадает в диапазон от 4 до 7. В отличие от аппаратуры компьютера, ваше аппаратное обеспечение не является двоичным. Вы способны воспринимать оттенки серого. Вы можете производить очень тонкие настройки. В то время как обычный цифровой компьютер программно обрабатывает нечёткие входные данные; у вас такая возможность встроена на аппаратном уровне. Вы можете отрегулировать уровень определённости и уверенности для каждого убеждения. Даже если вы сохраните ваши вчерашние убеждения, вы сможете получить другие результаты, подняв уровень с подозрения до убеждённости, или снизив убеждённость до уровня просто подозрения. Вы можете стать уверены в том, в чем когда-то сомневались, либо вы можете начать сомневаться в том, что воспринимали ранее как само собой разумеющееся. Тем не менее, вам не надо доводить каждое из своих убеждений до уровня 1 или 10. В действительности, одно из самых выдающихся свойств нашей нервной системы состоит в её способности иметь дело с неоднозначностями и постоянными изменениями. Мы узнаём людей даже после того, как они сделали новую стрижку. Мы можем с успехом решать старые задачи в новых условиях. Мы можем нормально функционировать с нечёткими убеждениями.

Во что вы будете верить - выбирать вам. Но выбирайте намеренно. Выбирайте сознательно.

Если вы не выберете свои убеждения сознательно, то кто-то другой сделает это за вас. Кто-то придёт и запрограммирует вас на оптимизацию своих результатов, которые вполне могут не совпадать с вашими собственными. Вы должны знать, что вас уже программируют. Скорее всего, средства массовой информации оказали огромное влияние на ваши основополагающие убеждения. Если вы работаете в большой корпорации, то практически точно можно утверждать что некоторые её сотрудники работают над вашими убеждениями с тем, чтобы вы служили интересам корпорации, а не своим собственным. Не заражена ли случайно ваша операционная система вирусом потребительства? А как насчёт брандмауэра "Страх неудачи"? Нет ли в списке запущенных процессов файла "Слушай_Своего_Босса.EXE"?

У вас есть возможность апгрейда вашей собственной операционной системы. Если даже вы уделяли очень мало времени её поддержке и не следили за ней, начать обновление никогда не поздно. Если вам не нравится то, что инсталлировал мир, вы можете удалить это. Если вам встретилась система убеждений, которая, по вашему мнению, даст вам больше сил - установите её. Скорее всего, вы не захотите начать с команды "del *.*" и вновь стать маленьким ребёнком, но вы все равно можете отлаживать и оптимизировать код даже во время выполнения программы. Это одна из великих возможностей человека. Мы можем обновлять наши программы без полной перезагрузки компьютера.

Каждое убеждение - это выбор. Очень малое число людей понимает это, так как они никогда не делали такой выбор сознательно. Но когда вы поймёте, что ваши убеждения можно выбирать и что вы можете менять их путём разумного принятия решений, вы получите гораздо больший контроль над вашей аппаратурой и результатами, которые она производит. Если вам не нравятся получаемые результаты, у вас есть вариант исправления вашего собственного кода.

Вы можете одурачить всех своих знакомых, представившись им жертвой этого мира, но вы не одурачите меня. Вы и я полностью ответственны за то, что мы прямо или косвенно вкладываем в этот мир. Вы можете отказаться от управления, но вы никогда не сможете освободиться от ответственности. В каждый момент времени вы стоите перед выбором - жить в неведении и отрицании, игнорируя информацию, или жить сознательно, собрав всю свою смелость для действий ради наивысшей цели. Если вы до сих пор сознательно не выбрали второй вариант, то вы выбрали первый. Но никогда не поздно передумать.

Самый известный британский менеджер последних лет сэр Джон Харви-Джонс имел привычку, на первый взгляд, никак не связанную с преобразованиями, проведенными в одной из крупнейших компаний страны " АйСиАй". " В течение последних двадцати лет, в начале каждого года я уделял несколько часов тому, что записывал в блокнот свои надежды и ожидания, связанные с целями на предстоящий год. Этот блокнот я держал в ящике рабочего стола".

На самом же деле, некоторые из этих надежд и ожиданий все же были прямо связаны с "АйСиАй", выкристаллизовываясь в знаменитую цель. В течение трех лет после провала в убытки "АйСиАй" предстояло стать первой компанией в Великобритании, достигшей прибыли в размере миллиарда фунтов. Но вся эта программа Харви-Джонса была связана с выполнением задач самым фундаментальным образом. Прежде чем управлять в рамках своих обязанностей, менеджеры должны управлять самими собой. То обещание стоимостью в один миллиард фунтов было осязаемым выражением амбиций Председателя Совета директоров, и для него самого, и для всех руководителей. Оно помогло сосредоточить внимание, как внутри "АйСиАй" так и вокруг компании, на ее преобразовании, а фокусировка внимания организации прямо проистекала из фокусировки человека на своем блокноте с личным планом.

Это неизбежно. Каждая организация это система. И любая организация может быть эффективной лишь настолько, насколько это позволяют элементы ее системы. Но что же вдыхает в систему жизнь? В конечном счете, ответ сводится к людям особенно тем, которые возглавляют элементы данной системы. Это было хорошо известно Харви-Джонсу, ведь то, как каждый менеджер управляет собой, и на какие цели он направляет свое время и свою энергию, должно определить эффективность системы, точно также как и система определяет эффективность менеджеров.

Это звучит более парадоксально, чем есть на самом деле. Возьмите банки, или любых других поставщиков финансовых услуг. Эта система приспособлена к тому, чтобы повторять практику, приносившую успех в прошлом. Она не способна справляться с теми актуальными проблемами, которые ранее не встречались. Это помогает объяснить управленческое фиаско в двух крупнейших лондонских инвестиционных банках "С. Г. Варбург" и "Беарингз". Оба эти банка процветали в своем закрытом мире, где правили уже знакомые риски. Но система "Варбурга" не смогла справиться со стратегической проблемой глобальной конкуренции, а система "Беарингза" рухнула в результате погони за прибылью от новомодных крупномасштабных финансовых махинаций.

Ниспровержение системы

Несколько самых компетентных профессионалов, внедренных в обе системы, оказались в ловушке собственной несостоятельности. Любые попытки заставить банкиров и страховщиков адаптироваться к рынку, где правит клиент, где конкуренция острее, были сведены на нет системами, выстроенным под олигархию и внутренние цели. И сколь упорно ни трудились бы отдельные менеджеры, они никогда не добьются полного успеха, пока будет сохраняться неэффективная система. Если же они посвятят себя делу ниспровержения этой системы, то результаты могут последовать весьма необычные.

Как и Харви-Джонсу, революционерам нужны личные планы, планы действий. В европейском отделении компании "Диджитал Эквипмент", например, Винченцо Дамиани соединил свой личный план с попыткой создать радикально измененную организацию. Это стало частью глобальных усилий превратить "Диджитал" из поставщика микрокомпьютеров с закрытой архитектурой и связанных с ними услуг в полномасштабного производителя рабочих станций и персональных компьютеров с открытыми системами и с полным набором услуг для таких систем. Старая "Диджитал", потерявшая за пять ужасных лет 5,7 $ США, встретила эту новую стратегию недружелюбно. Как же можно было создать новую " Диджитал" ?

Вы можете вывести многое из двух начальных пунктов того, что Винченцо (упирая на личностный элемент) назвал "План Дамиани" . Вот эти два пункта:

• Конечная цель - удовлетворение запросов клиентов;
• Средоточие на лидерстве и управленческих действиях.

#BREAK#

Первый пункт в наши дни звучит как притча во языцех. По всему миру менеджеры только и говорят, только и думают, что об удовлетворении запросов клиентов. Равно как и необходимость в "лидерстве" стала уже клише семинаров по менеджменту. Но, как нами уже подчеркивалось, простого удовлетворения запросов клиентов недостаточно, клиенты должны быть "глубоко удовлетворены" и должны находить ваши продукцию и услуги "превосходными" и не просто хорошими. Точно также и лидерство не будет иметь никакого значения, если только ведомые не будут глубоко удовлетворены теми, кто их ведет, и кто уже на практике добился отличных результатов. В плане Дамиани значение имеют именно два последних слова: "управленческие действия".

Харви-Джонс определил бы это как "творить события", эту фразу он использовал для названия своей книги по менеджменту, в которой, однако, почти не использовал само это слово "менеджмент". Подзаголовок книги "Раздумья о лидерстве" передает чувства, эхом отозвавшиеся у мультимиллионера Росса Перо. Будучи еще в составе Совета директоров компании "Дженерал Моторс" (что позволило Перо сделать значительную прибавку к своим миллиардам в качестве отступных за уход с этого поста), Перо подверг автомобильный гигант суровой критике и предложил план действий. План включал в себя и следующий приговор: " С этого дня, слово "менеджмент" из употребления исключается". Его следовало заменить словом "лидерство".

Менеджмент в действии

Хорошим определением лидерства может быть определение "менеджмент в действии", т.е. превращение личного плана лидера в успешную практическую работу организации. В своем одностраничном документе г-н Дамиани (компания "Диджитал") изложил список из трех целевых задач и десяти пунктов деятельности, раскрывающий практические цели и средства. Целевые задачи представляют интерес с разных точек зрения, тем более что они подходят любой компании в любой отрасли. Сегодня, конечно, каждый хочет обеспечить устойчивый рост, повысить эффективность и "оптимизировать ориентированные на клиента системы и процессы управления".

Вторая и третья целевые задачи раскрывают тот смысл, что пока бизнес не будет ориентирован в направлении достижения главных личных и корпоративных целей высшего руководства, эти цели не будут достигнуты. До того как вы удостоверитесь в том, что организация бизнеса, и, прежде всего, менеджмента, будет способствовать, а не мешать достижению целей компании, следует задать себе несколько проницательных вопросов:

• Правильный ли размер у управляющей верхушки компании, не слишком малый и не слишком большой, а правильный?
• Нацелена ли вся сопутствующая деятельность на максимальную отдачу при минимальной стоимости?
• Все ли важнейшие процессы сосредоточены на удовлетворении требований клиента?
• Наилучшим ли образом удовлетворяются эти требования?

Однако План Дамиани отходит от этих жестких пунктов деятельности к чему-то более мягкому, подчеркивающему необходимость "все более эффективной комму никации" и (как хотели бы того Харви-Джонс и Перо), к "демонстрации лидерства". Здесь есть некая тавтология: если удается достигнуть трудных целей, значит, лидерство оказалось эффективным. Ведь, в конце концов, лидерство определяется как умение "творить события". Как менеджеры ставят перед собой эту общую для них всех вне зависимости от рода бизнеса задачу?

Один из способов - дать руководителям подразделений общий свод правил для выполнения таких мощных правил, что следование им автоматически приведет к желаемым результатам. Директор компании графического дизайна "Уэйс Групп" Тревор Грайс называет свой план " Десятью заповедями", которые он характеризует как "способ донести до людей объяснение процесса усовершенствования". Находясь под большим влиянием сво его бухгалтерского образования, Грайс нацеливает "Заповеди" на достижение финансовых целей, управление маржой.

#BREAK#

Три фундаментальных положения

"Это, - аргументирует он, - важнейшая роль управляющего директора и " зонтик" для всех других видов деятельности. Сокращение затрат и оптимизация цены - вот два главных элемента увеличения маржи, они не важнее увеличения продаж, но имеют приоритет, поскольку, как знает всякий обанкротившийся сторонник расширения, стремительное увеличение продаж без управления маржой - это потенциально смертоносный яд. Как и у Дамиани, у Грайса тоже есть три главных целевых задачи и десять конкретных видов деятельности (те, что вписаны в скрижаль "Заповедей"). Его три фундаментальных положения таковы:

• Быстрое обращение бизнеса в наличность.
• Приведение к балансу уравнения наличности и усовершенствование планирования.
• Повышение прибыльности (вышеупомянутым методом сокращения затрат и повышением цен).

"Заповеди" охватывают все основные бизнес-процессы, за которые, по утверждению Грайса, отвечает руководитель. Прогнозирование, например, не следует оставлять бухгалтерам. Управляющие директора отвечают не за работу системы закупок, не за рассылку почты, не за обработку жалоб, не за кредиты, скидки и тому подобное, а за должную организацию и управление всеми этими процессами. Ярким примером тому служит то, что Грайс не указывает своим людям, сколько средств инвестировать, или какое капитальное оборудование покупать, но его люди должны списать это оборудование в год приобретения: финансирование "должно быть автоматическим, компонентом наличных денег. Если дела с наличностью идут не так как надо, вы не можете расходовать капитал".

В своей основе подход Грайса скорее оперативный, а не стратегический. В более крупных компаниях стратегия может управлять планом босса. Например, в компании "Смит энд Невью", в группе здравоохранения, анализ рынка, характеризующегося растущим влиянием потребителя на цены, привел к следующему плану: 1) стать по-настоящему транснациональной (что означало расширение при сутствия в США); 2) достигнуть на рынке ведущих позиций, позволяющих проводить программы глобального маркетинга; 3) уменьшить затраты; 4) добиться прогресса в истинной инновационной деятельности, т.к. простое усовершенствование того, что есть уже недостаточно.

Чтобы претворить все это в жизнь, исполнительный директор Джон Робинсон переместил и усилил отдел исследований и разработок (без сомнения не без неудобств для менеджеров и ученых, вынужденных переехать из роскошного здания в Эссексе в современные лаборатории Йоркского университета. Но этот географический "сдвиг" был ничто по сравнению с душевным надломом, который претерпели менеджеры. Ранее они свободно решали, что продавать, где производить или закупать товары для продажи, а теперь им диктовали маркет итоговые программы сверху - а иначе глобальный маркетинг вряд ли может существовать.

Поэтому план Робинсона включал в себя организацию "центров мастерства" по всем главным видам продукции. Реализация этих программ стала делом обязательным, хотя менеджерам н а местах разрешили устанавливать свой собственный временной график. Тем не менее, из этих центров можно напрямую обращаться к Робинсону (хотя, никто еще ни разу не обращался), если менеджерам на местах не достает рвения или энтузиазма. Этот прямой доступ мог бы еще больше усилить и без того высокое напряжение - ведь никому не нравится, когда у него отбирают полномочия, особенно если дело касается полномочий по принятию решения о разработке продукции. С открытым сопротивлением Робинсон не столкнулся, но пришлось потратить много времени на объяснение и "продажу" изменений.

План Робинсона ни стратегически, ни оперативно не был уникальным. Менеджеры по всему миру сосредотачиваются на тех ключевых видах бизнеса, в которых, как они думают, смогут быть глобально конкурентноспособными. В результате они концентрируют производство ("Смит энд Невью" сохранит отдельные заводы по любому виду продукции, только если США и Европа потребуют отдельных помещений), они также уменьшают полномочия менеджеров в этих странах. Это вы глядит парадоксально на фоне общей тенденции менеджмента давать большие, а не меньшие полномочия менеджерам по всей вертикали в ожидании большей отдачи, как это обнаружилось в IBM.

Новый генеральный менеджер компании в Великобритании Джавайд Азиз ушел со своей должности после того, как компания стала работать через организации глобального маркетинга, специализирующиеся на отдельных секторах. Это именно та стратегия, которую "Диджитал" попыталась внедрить и быстро свернула, обнаружив, что она не работает. Альтернатива "Диджитал" имеет гораздо больше смысла: иметь компании по всему миру, организованные вокруг продукции (например, ПК), а не вокруг потребителей. Но и это тоже принижает национальных менеджеров. Перед их племенем маячит перспектива стать представителями, а не исполнительными директорами.

#BREAK#

Старые псы и новые трюки

Из некоторых компаний, например "Ciba", ропот недовольства достиг широкой общественности. Да и в "АйСиАй" многим лекарство Харви-Джонса не по нраву. Но лидерство, управление действием, должно попирать тех, чьи личные планы не соответствуют планам лидера. Революция в бизнесе ПК компании "Диджитал", на самом деле, не могла быть совершена предыдущими руководителями. Они продавали компьютеры чужого производства, используя те же прямые каналы, что и в бизнесе микрокомпьютеров. Для того, чтобы организовать совершенно новую работу по изготовлению своей собственной продукции и продажи ее по соответствующим каналам, "Диджитал" прикупила новый высококлассный и многоопытный менеджмент для операций с ПК.

Иногда старые псы могут научиться новым трюкам, но вы не можете допустить срыва своих планов из-за открытого или скрытого сопротивления или позволить себе ждать, пока старые псы не пройдут курс дрессировки. По вышеописанным направлениям вела свою стратегию компания "Эллайд Домескью". Она сократилась до тех видов деятельности, в которых она не смогла достигнуть конкурентных масштабов и эффективности (таких, какие были с продуктами питания и пивоварением), и сконцентрировалась на бизнесе глобальной торговли спиртными напитками и розничной торговли брендами. Как и "Диджитал", этой компании было необходимо произвести широкомасштабную смену руководства, забрав у своих основных конкурентов исполнительных директоров с маркетинговым мышлением.

Какая неудача, если не сказать большего, постигнет этих новобранцев, если новая стратегия не оправдает доверия. Но смена людей - это лишь один из способов обеспечить действительное совпадение плана главного исполнительного директора и планов его ключевых помощников. Другой способ, не обязательно альтернативный, состоит в том, чтобы вовлечь ключевых менеджеров в составление стратегического плана. В компании "СмитКлайн Бичэм" Йэн Лешли и его команда в течение полутора лет вырабатывали новую стратегию: сосредоточение на охране здоровья людей, при одновременном выходе за пределы сектора лекарств к тотальному управлению запросами потребителей на рынке.

Некоторые из этих главных стратегий, как и их диверсифицирующие предтечи, обречены на провал. Логика складывания всех яиц в одну корзину по своей сути ничем не лучше логики распределения рисков. Все зависит от выбора корзины или корзин и эффективности управления ими. Выстраиваемые вокруг такой стратегии планы действий могут, таким образом, быть глубоко порочными, но можно уменьшить эту опасность, если личный план основывать на обязательной проверке любой операции посредством пяти вопросов:

• В каких технологиях и техниках мы лучше других?
• Какие рынки мы знаем лучше других?
• В чем мы сильнее и лучше других в плане творческого мышления и инноваций?
• В чем наша оперативная или производственная эффективность выше, чем у других?
• В чем мы лучше других продвигаем новые предприятия и создаем новые активы?

Заметьте, что упор делается на том, чтобы быть "лучше, чем другие". Если основной бизнес не имеет конкурентного преимущества по этим пяти пунктам, или, на самом деле, по любому из них, то данная стратегия выстроена на песке. Вы можете урвать добычу у конкурентов, работающих в стиле "я тоже", но награда будет меньше, а риски больше. Лидеры-исполнители также должны выстраивать свои личные планы на основе присущих им уникальных сильных сторон. Для них есть восемь базовых вопросов:

• Действительно ли ты ведешь за собой других людей?
• Задаешь ли ты вопросы по поводу того, что сейчас происходит, и что тебе говорят в данное время?
• Принимаешь ли ты решение достаточно загодя?
• Совершаешь ли ты необходимое действие без задержки?
• Ясно ли тебе, что ты делаешь, зачем и почему?
• Готов ли ты изменить все, что хочешь и все, что необходимо изменить?
• Хорошо ли ты исполняешь все основные, обязательные для исполнения вещи?
• Записал ли ты цели на этот год, на следующий год и далее?

Платформа лидерства

Вышеприведенный список определяет место личного плана как окончательную стадию в создании платформы лидерства. По случайному совпадению, этот список был получен из программы, которую Харви-Джонс выполнял в "АйСиАй". Тем не менее, последствия этой программы, после того, как ее автор ушел, привели к расколу "АйСиАй" на две половины и отказу от идеи того, что единое высшее руководство могло бы эффективно максимизировать ценность для держателей акций. Личный план босса, поддерживаемый коллегами, является необходимой движущей силой. Но в каждом таком плане должен быть скрытый пункт, суммированный в шестом вопросе о готовности изменить "что хочешь и все, что необходимо". Здесь имеется в виду именно то, что говорится. Этот пункт должен включать в себя стержневую стратегию и, на самом деле, весь процесс лидерства.

Лоис Келли – автор книги “Превыше шума: следующее поколение устного маркетинга” (Beyond Buzz: The Next Generation of Word-of-Mouth Marketing). Вот ее рассказ о девяти видах лучших историй, о которых любят поговорить люди. Если вы представляете свою компанию инвесторам, клиентам, партнерам, журналистам, продавцам или сотрудникам и вы не задействуете как минимум одну из этих сюжетных линий, у вас, вероятно, есть проблема. И скорее всего, вы слишком слились с тем, что делаете, и поэтому считаете, что у вас уникальный “патент, поразительный прорыв и революционные идеи”.

1. Устремления и убеждения. Больше чем о чем-либо еще, людям нравиться слушать об устремлениях и убеждениях. (Возможно, поэтому религия является самой популярной темой для обсуждения всех времен). Точка зрения Скота Макнили из компании Sun Microsystems о конце цифрового разделения полна возвышенных устремлений, так ж